Business should adopt Pygmalion effect in the workplace.
- Managers' expectations of subordinates can have a powerful effect on productivity in the workplace. Raising managers' expectations of subordinates boosts productivity; this is the Pygmalion effect.
In this thorough and practical work, acclaimed organizational psychologist Dov Eden analyzes productivity as the result of self-fulfilling prophecies [SFPs] at work and lays the foundation for unleashing dormant energy in the workplace by harnessing the Pygmalion effect and other SFP processes. In this seminal work, the author provides managers, consultants, and others with a complete understanding of why the Pygmalion paradigm may be the most effective and cost-saving approach to increasing motivation in work organizations; and why it is, in fact, the only approach that adopts an activist stance toward expectancy.
Rich in fascinating, real-life examples of the SFP process at work, the book offers a wealth of useful suggestions for management application and details a broad range of practical tactics for improving productivity through expectancy management. (PsycINFO Database Record (c) 2012 APA, all rights reserved)
“숙녀와 꽃 파는 처녀의 차이점은 어떻게 행동하는가에 있는 것이 아니라 어떻게 취급되었는가에 있어요. 전 히긴즈 교수님에게는 언제나 꽃 파는 처녀로 남아 있을 거예요. 왜냐하면 그분은 항상 저를 꽃 파는 처녀로 대해왔고, 또 앞으로도 그럴 거니까요. 하지만 당신에게는 제가 숙녀가 될 수 있어요. 왜냐하면 당신은 항상 저를 숙녀로 대해 오셨고 또 앞으로도 그러실 테니까요.”
항상 부하직원들이 우수한 성과를 낼 수 있도록 대해주는 매니저들도 있지만 대부분의 매니저들은 히긴즈 교수처럼 부하직원들을 무심코 대함으로써 능력을 발휘하지 못하고 낮은 성과를 내게 한다. 그리고 이 연구와 다른 학문적 연구를 통해 다음과 같은 사실들이 드러났다.
* 매니저가 부하직원들로부터 기대하는 것과 그들을 대하는 방식이 그들의 성과와 경력개발방향을 결정한다.
What the manager expects from his subordinates and how he treats them decide their outcomes and career development.
* 뛰어난 매니저의 특징은 부하직원들로부터 높은 성과를 기대하고, 직원들이 그 기대를 충족시킨다는 것이다.
One trait of a good manager is that he has a high expectation from his subordinates, and they fulfill it.
* 비효과적인 매니저는 그런 기대를 하지 못하며, 그 결과 부하직원들의 생산성이 올라가지 않는다.
Inefficient manager cannot do these kinds of expectation. Thus, the productivity of subordinates does not rise any more.
* 부하직원들은 기대를 받고 있다고 생각하면, 종종 기대를 충족시키는 행동을 한다.
If the subordinates felt that they are under the positive expectation from their manager, they often succeed to fulfill it.
생산성에 미치는 영향
1961년 메트로라이프 생명보험의 로커웨이 구역 영업소 책임자 알프레드 오버랜더가 실시한 조직실험에 대한 연구는 매니저의 기대가 생산성에 미치는 영향을 아주 잘 보여준다. 오버랜더는 6명의 우수 직원들은 성과가 가장 뛰어난 부매니저와 함께 일하게 하고, 평균적인 성과를 내는 같은 숫자의 직원들은 평균적인 성과를 내는 부매니저와 함께 일하게 하고, 낮은 성과를 내는 같은 숫자의 직원들은 성과가 낮은 부매니저와 함께 일하게 했다. 그리고 우수그룹에 전년도에 대리점에서 달성한 성과의 3분의 2를 생산해낼 것을 주문했다. 다음은 그 결과다.
그들은 첫 12주 동안 우리의 기대를 훨씬 초과하는 성과를 냈다. 확실한 능력을 가지고 있는 사람들의 집단은 성과가 낮은 직원들에 의한 문제가 사라질 때 동기가 유발되어 일반적인 생산능력을 초과하는 성과를 낸다는 것을 보여주었다. 그들 덕분에 우리 대리점의 전체 성과는 40%가 향상되었고, 그러한 추세가 계속되었다.
기대의 위력
매니저가 부하직원들이 성과가 낮다고 생각하면, 그 기대를 숨기기란 사실상 불가능하다. 의식적으로 행동하지 않아도 그 메시지가 자기도 모르는 사이에 상대에게 전달되기 때문이다. 예를 들어, 무관심을 보이고 의사표현을 안 하는 것은 기대가 낮은 것으로 보여질 수 있으며, 낮은 성과로 이어질 것이다.
처음 몇 년의 중요성
매니저의 기대는 젊은이들에게 마법의 힘으로 작용한다. 자신의 포부와 상사의 기대는 점차 과거의 성과라고 하는 현실에 의해 통제를 받는다. 그들이 뛰어난 실적을 보여주지 않는 한, 그들과 매니저가 서로에 대해 높은 기대를 만들어내는 것은 더욱 더 어려워진다. 또 매니저가 젊은 직원이 효과적인 업무수행을 위해 필요한 기술을 개발하지 못하거나 개발하려 하지 않으면, 그 직원은 자신의 능력에 못 미치는 낮은 개인적 기준을 정할 것이고, 직무와 매니저와 자신의 경력에 대해 부정적 태도를 갖게 될 것이다. 만약 첫 번째 매니저가 직원들이 마음껏 능력을 발휘하도록 도와준다면, 그들은 직장에서 성공의 기초를 쌓을 수 있을 것이다.
항상 부하직원들이 우수한 성과를 낼 수 있도록 대해주는 매니저들도 있지만 대부분의 매니저들은 히긴즈 교수처럼 부하직원들을 무심코 대함으로써 능력을 발휘하지 못하고 낮은 성과를 내게 한다. 그리고 이 연구와 다른 학문적 연구를 통해 다음과 같은 사실들이 드러났다.
* 매니저가 부하직원들로부터 기대하는 것과 그들을 대하는 방식이 그들의 성과와 경력개발방향을 결정한다.
What the manager expects from his subordinates and how he treats them decide their outcomes and career development.
* 뛰어난 매니저의 특징은 부하직원들로부터 높은 성과를 기대하고, 직원들이 그 기대를 충족시킨다는 것이다.
One trait of a good manager is that he has a high expectation from his subordinates, and they fulfill it.
* 비효과적인 매니저는 그런 기대를 하지 못하며, 그 결과 부하직원들의 생산성이 올라가지 않는다.
Inefficient manager cannot do these kinds of expectation. Thus, the productivity of subordinates does not rise any more.
* 부하직원들은 기대를 받고 있다고 생각하면, 종종 기대를 충족시키는 행동을 한다.
If the subordinates felt that they are under the positive expectation from their manager, they often succeed to fulfill it.
생산성에 미치는 영향
1961년 메트로라이프 생명보험의 로커웨이 구역 영업소 책임자 알프레드 오버랜더가 실시한 조직실험에 대한 연구는 매니저의 기대가 생산성에 미치는 영향을 아주 잘 보여준다. 오버랜더는 6명의 우수 직원들은 성과가 가장 뛰어난 부매니저와 함께 일하게 하고, 평균적인 성과를 내는 같은 숫자의 직원들은 평균적인 성과를 내는 부매니저와 함께 일하게 하고, 낮은 성과를 내는 같은 숫자의 직원들은 성과가 낮은 부매니저와 함께 일하게 했다. 그리고 우수그룹에 전년도에 대리점에서 달성한 성과의 3분의 2를 생산해낼 것을 주문했다. 다음은 그 결과다.
그들은 첫 12주 동안 우리의 기대를 훨씬 초과하는 성과를 냈다. 확실한 능력을 가지고 있는 사람들의 집단은 성과가 낮은 직원들에 의한 문제가 사라질 때 동기가 유발되어 일반적인 생산능력을 초과하는 성과를 낸다는 것을 보여주었다. 그들 덕분에 우리 대리점의 전체 성과는 40%가 향상되었고, 그러한 추세가 계속되었다.
기대의 위력
매니저가 부하직원들이 성과가 낮다고 생각하면, 그 기대를 숨기기란 사실상 불가능하다. 의식적으로 행동하지 않아도 그 메시지가 자기도 모르는 사이에 상대에게 전달되기 때문이다. 예를 들어, 무관심을 보이고 의사표현을 안 하는 것은 기대가 낮은 것으로 보여질 수 있으며, 낮은 성과로 이어질 것이다.
처음 몇 년의 중요성
매니저의 기대는 젊은이들에게 마법의 힘으로 작용한다. 자신의 포부와 상사의 기대는 점차 과거의 성과라고 하는 현실에 의해 통제를 받는다. 그들이 뛰어난 실적을 보여주지 않는 한, 그들과 매니저가 서로에 대해 높은 기대를 만들어내는 것은 더욱 더 어려워진다. 또 매니저가 젊은 직원이 효과적인 업무수행을 위해 필요한 기술을 개발하지 못하거나 개발하려 하지 않으면, 그 직원은 자신의 능력에 못 미치는 낮은 개인적 기준을 정할 것이고, 직무와 매니저와 자신의 경력에 대해 부정적 태도를 갖게 될 것이다. 만약 첫 번째 매니저가 직원들이 마음껏 능력을 발휘하도록 도와준다면, 그들은 직장에서 성공의 기초를 쌓을 수 있을 것이다.
